タイトルP&Gで学んだ経営戦略としての「儲かる人事」
著者・編者;松井 義治
出版社;CCCメディアハウス
出版年;2019年
ISBN;9784484192017
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内容紹介

「ヒト」という経営資源を最も有効に活用する「最適・最強の人事システム」とは?
経営手法としての「人事」を、P&Gで人事統括を務めた著者が具体的に語る。

ES(従業員満足)を上げるグローバル企業の人事システムこそ、日本の中小企業の組織力向上、業績アップの切り札になる! 人事は経営のツールである。
人事の目的は、そこに集う人の力を最大限に発揮させることだ。 したがって人事の要諦を理解することは、経営者にとって強い武器となる。
人事を昇進昇格や配置など組織機能を維持する仕組みと捉えていては、その力は発揮できない。 最適で最強の人事システムとは「人を生かす仕組み」にある。
ベンチャー・中小企業で人事部を持つ組織は少ないが、人事スタッフがそろっていることが人事システムの条件なのではない。
トップの価値観さえ定まれば、人事のほとんどは各部署(ライン)で完結できる。 採用も教育も昇進昇格も現場でやれる。
事実、P&Gをはじめとした欧米一流企業ではそうしている。 そして、この方式は日本の中小企業でも十分に応用できる 人事の仕組みでもある。 本書では、経営者や部門のリーダーが知っておくべき人事のあり方について、P&Gなどグローバル企業の事例をまじえて具体的に記す。

内容(「BOOK」データベースより)

「せっかく採用した社員を辞めさせない。」「社員のやる気を高め、生産性を向上させる。」ES(従業員満足度)を上げるグローバル企業の人事システムこそ中小企業の組織力向上、業績アップの切り札となる!「ヒト」という経営資源を最も有効に活用する最適・最強の人事システムとは?

著者について

人材・組織開発コンサルタント、HPOクリエーション代表取締役。北九州外国語大学卒。 日本ヴィックス(株)入社、マーケティング本部で医薬品や健康食品の戦略策定、 商品開発など企画宣伝・プロモーション開発から市場導入までのトータル・マーケティングを担当。 同社がP&Gと合併以後は人事統括部で教育・採用担当のシニアマネージャーを務め、グローバルリーダーを育成する「P&G大学」づくりとプログラム開発に貢献する。 台湾P&G人事部長、北東アジア採用・教育・組織開発部長等を歴任。 ノースウエスト・ミズーリ大学経営学MBA、ペッパーダイン大学教育学博士。

著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)

松井義治
元P&G北東アジア採用・教育・組織開発部長。経営(人材・組織開発)コンサルタント、HPOクリエーション代表取締役。北九州市立大学卒。日本ヴイックス株式会社に入社し、マーケティング本部で医薬品や健康食品の戦略策定、商品開発など企画宣伝・プロモーション開発から市場導入までのトータル・マーケティングを担当。同社がP&Gと合併して7年後、人事統括部に異動し、教育・採用担当のシニアマネージャを務め、グローバルリーダーを育成する「P&G大学」づくりとプログラム開発に貢献。台湾P&G人事部長、北東アジア採用・教育・組織開発部長等を歴任。ノースウエスト・ミズーリ大学経営学MBA、ペッパーダイン大学教育学博士(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)

目次

はじめに

CHAPTER1
  • 人事とは強い会社を創るシステムでなければならない 
  • 中小企業でもできるのがP&G方式の人事 
  •  人事なくして会社の成長なし 
  • コストセンターからプロフィットセンターへ 
  • 生産性を上げるのも人事の仕事  
  • 人事の力とは企業価値を上げる力 
  • 社員の幸福と会社の利益は両立できる 
  • 中小企業の人事に求められる能力 
  • 残業時間を減らしても売上を落とさない仕組み 
  • 成果主義人事が必ずしも生産性に貢献しない理由
CHAPTER2
  • 採用とは未来のリーダーを獲得するシステム 
  • 人材像なくして採用の成功なし、まず人材像を定めよう! 
  • 人材像は能力よりマインド、知識より行動重視で 
  • 採用を成功させるための基本ステップ 
  • 若者が3年で辞める原因は面接時につくられる 
  • 採用ツールを使って失敗を防ぐ方法 
  • 自社に合った人材を引き寄せる発信力 
  • 中小企業のイメージを生かした採用をしよう 
  • 中小企業の採用スケジュールのつくり方
CHAPTER3
  • 新人がぐんぐん伸びる人事システム 
  • 新人を定着させる正しいオリエンテーション 
  • 配属先の上司は新入社員の一生を決める存在 
  • 社員には年にひとつは新しい分野にチャレンジさせよ 
  • ダメ上司をマネージャーにしてはいけない 
  • 新人に求められる能力と育成計画の進めかた 
  • 人を育てる原則と人事の3つの大罪 
  • 人が育つ仕組みを持っている会社は強い 
  • 外資系企業に学ぶ 
  • 執念で人を育てるGEの文化 
  • 新人であっても積極的にポジションを与えよ! 
  •  任せすぎは任せなさすぎに勝る
CHAPTER4
  • 社員が自発的に動き始める人事システム 
  • 利益は行動からしか生まれない  
  • 結果ばかりを評価するとかえって利益を取りこぼす 
  • 仕事はチームでやるもの チームを強くする6つの要素 
  • 社員の前進を促す人事評価のしかた 
  • 報酬は大切、しかし報酬で人は成長しない 
  • コミュニケーションを人事評価の対象とせよ 
  • 長期的な成長を促すキャリアパスを示そう
  • 地球をステージに活躍する人をつくる人事
CHAPTER5
  • 人を伸ばす・組織を生かす人事システム 
  • 組織づくりはまず要のリーダーづくりから 
  • ラインのリーダーを生かしてこそ組織が生きる 
  • 経営陣を成長させる評価制度をつくれ 
  • 後継者を若いうちから鍛えるサクセッション・プランという人事戦略 
  • 人は仕事で成長する 
  • 効果的なアサインメント計画の立て方 
  • 人を伸ばすには段階に応じた働きかけが必要 
  • 人を生かすためのマインドを上げる力 
  • ダイバーシティはビジネスチャンスをつくる武器
CHAPTER6
  • 人事の力とは社長の力 
  • 人事でよくある社長の勘違い 
  •  中小企業では評価の基準は社長の価値観 
  •  信賞必罰は社長の決断 
  •  孫子の兵法を人事的な目で見ると 
  •  社長という職務に定年は必要か 
  • 社長ほど社員のことを見ている人はいない 
  • 中小企業だからこそ「儲かる人事」は社長次第ですぐできる
あとがき